也谈波特五力竞争模型（Five Force Model）

作者： 夏海龙 | 归档：杂谈, 管理思考

–以客户为中心对竞争策略模型进行扩展

今天去听了OESI(Organisation de l’Entreprise et Stratégies Industrielles) 的朋友们做的一个报告（Exposé），是惠普和康柏合并的战略分析，老师夸奖说“发掘得很深”。在点评中老师提到了一个问题，就是在电脑市场，顾客讨价还价的能力是不是很强？有没有在价格上形成压力。

最后，在界定-个人电脑市场，跳过分销商-的条件后，用户没有在价格上形成“压力”，价格压力是同行竞争的结果。在第一时间，我也是不同意朋友所说的顾客给电脑生产商很强的价格压力；但是在经过了一番思考之后，突然觉得这种结论也不无道理。

首先抛开这个问题，我们先来想一下，在很多奢侈品市场，如香水，如首饰，竞争也不弱，但是价格压力大吗？

在回答这个问题之前，我们先回到大家都耳熟能详波特的五力竞争模型：（如下图）。在关于供方和买方的讨价还价能力的论述中，最后通常归结的各方的相对集中程度。也就是某方市场越集中(包括各种情况，如因技术或者稀缺资源形成的垄断)，相对于下游或者上游的议价能力就越强。按这个模型来分析，很显然，在电脑市场，买方的议价能力很弱，不会在价格上对电脑生产商造成压力。

如果利用波特的五力竞争模型来分析的，很多结论都可以由竞争来解释。比如，在电脑市场价格的压力，是由于PC厂家相互竞争引起的。这种结论当然并不错。但是，如果从市场营销的角度进一步分析，会有比较有趣的结果出现。

回答上面的问题，在很多奢侈品市场，价格的压力不大，至少，价格不是竞争的要素。为什么，因为买方对消费者不敏感，也就是说，用户的价格需求弹性很小；而在电脑市场，戴尔给几乎所有的竞争对手带来价格的压力，价格，和用户个性化一起，成就了戴尔连续几年的PC霸主地位，直到新惠普终于在成本控制方面和戴尔缩小了差距。这说明，在电脑市场，买方的价格需求弹性是足够大的，进而，价格成了一个竞争要素。

从上面的分析，我们可以把现在也客户为中心的营销思路和竞争策略分析结合起来，以便于更清晰地显示出各种力量的最终联系，如下表：

这里，竞争分析是从买方，也就是顾客为中心分析，甚至要考虑到更下一级的间接顾客。在波特五力竞争分析的内容中，我们可以继续加入：

1. 竞争对手采取什么策略，这种策略是否符合或者挖掘顾客的需求，而自身的策略是否能符合和挖掘顾客的需求，这两种需求是否有什么共同点和不同点。
2. 替代品和本产业产品在满足顾客需求方面，各有什么区别和联系。–实际上，如果说把市场足够细分，每个产品都是自己市场上的垄断者的话，那么替代品可以看作竞争对手的产品，竞争对手的产品是相对差异化比较小的替代品。所以二者的分析有很多相似之处。
3. 对供应商的分析，除了考虑供应商的讨价还价能力之外，还需要分析供应商对自身和对竞争者相同和不同的政策。
4. 对次级买方甚至直至最终消费者的分析。现在的供应链更像是一条生态链，任何一环的断裂都会影响到全局。所以，在策略分析的时候分析顾客的顾客，很可能发现顾客的潜在需求，甚至创造需求。
5. 潜在进入者不仅会对本行业进行分析，也会根据对整个系统进行分析。所以，在这个产业链前景辉煌的情况下，竞争的激烈不会把潜在竞争者当在外边；同理，在不景气的行业里，即使缺乏竞争，也鲜有进入者。在这里，可以从博弈论的角度进行动态分析。

如果我们从上边的分析入手，便可以得出结论，用户，即使分散，在需求弹性足够大的情况下，也能对企业构成很强的讨价还价的能力。只不过，这种能力往往是通过企业采取同样的低价竞争策略，间接的显示出来的，在完全垄断市场，则可以通过垄断者定价能力的缺失体现出来。

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